行动学习：找问题、查原因、开药方、聚共识
在中国能建学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神暨2021年半年工作会期间，参会代表围绕关系公司发展的“334”工程、项目管理、碳达峰碳中和实施方案与目标分解三个主题，分6组开展了“行动学习法”专题研讨。公司党委书记、董事长宋海良作为总教练进行学习指导。公司其他领导作为教练，分别带领各组开展讨论学习。
各小组成员通过梳理问题，深刻剖析原因，经过充分交流，提出解决方案，达成广泛共识，形成丰硕成果。
“334”工程
突出重点和主线
全力推进“334”工程建设
第一组
加强基础“334”工程，一是要加强学习宣贯，进一步提高思想认识。准确把握推进基础“334”工程建设的深刻内涵和重大现实意义，推动基础“334”工程宣贯进班子、进科室、进工地，组织大讨论，提升认识、形成共识，实现公司上下思想和行动的自觉统一；二是要强化顶层设计、科学谋划，绘制路线图。由总部引导和系统推进相关工作，成立以公司主要领导为组长的基础“334”工程建设领导小组，提供组织保障。按照纵向分级建设、横向分类管理、项目管理分类建设的原则，尽快研究出台基础“334”工程总体建设两年行动方案，分层分类分项细化清单；三是要突出重点和主线，全力推进“334”工程建设。基础“334”工程的根本在基层，工程企业的基层是项目。基础“334”工程建设的重点是抓利润源头，围绕项目管理同步推进“三全”建设，建立以全面成本核算管理为主线、全面预算管理为手段、全面绩效考核管理为导向的项目管理体系。
集团及所属企业每年开展了大量的科技创新工作，建议科技创新工作重点围绕如何引领市场开发来开展，加大这方面的力度。
——蔡升华 江苏院党委书记、董事长
传统的电力企业，从技术管理到体系化管理、程序化管理，都有比较好的基础，但目前面临的问题是传统的电力企业如何快速转型成功。建议从投、建、营一体化方面多做一些顶层设计，通过投资拉动，通过设计龙头来带动市场，帮助这些需要转型的企业，快速走上转型轨道。
——付修军 天津电建党委书记、董事长
以更加宽阔的视野
推动“334”工程落地生根
第二组
两个“334”工程，是两组数字，又不仅仅只是两组数字。所谓“两组数字”，涉及20个管理的关键要素，都是经营管理的重大问题，构成了一套整体推进高质量发展、提升科学管理水平的工作清单，是打通阻碍企业高质量发展的堵点、难点、痛点的行动纲领，是实现“再造一个高质量发展新能建”的重要“施工图”。所谓“不仅仅是数字”，要从更高层次认识“334”工程。《若干意见》50条是系统，“1466”战略是系统，“12345678”管理模型是系统，两个“334”工程也是系统。基于系统思维推进工作，才能更好体现管理的逻辑与经营的视野。顶层334，三大布局三融合，四大转型促变革。基础334，三基建设三全面，四化打造新能建。顶层是宏观，引领翻一番；基础是微观，打牢不简单。宏观加微观，越走路越宽！
着力发挥集团重组后两地上市优势，将资本金、担保等资源向境外投资倾斜，灵活采用融资方式解决境外项目资本金来源，打造具备造血功能的境外融资平台，拓宽境外融资渠道。
——林晓丹 葛洲坝海投公司党委书记、董事长
装备企业进行产品转型，要针对转型方向与市场转化、队伍能力、资金、体制机制建设、技术来源等方面做重点研究，全面落实“334”工程要求，努力完善各专业线管理水平，为推动能源革命，助力新型能源电力系统建设作出应有贡献。
——庄文忠 北京设备公司党委副书记、总经理
项目管理
建立科学的项目管理体系
第三组
加强项目管理，要科学建立项目经理培养、选拔和任用机制，通过“内培外引”，构建项目管理人才梯队，建立以价值创造和业绩贡献为核心的项目经理选拔晋升体系；要建立行之有效的项目成本管控机制，强化项目预算刚性约束责任、成本控制责任，增强风险意识；要搭建高效实用的采购管理平台，建立项目管理团队参与采购全过程的机制，提升采购专业化水平，优化供应商管理平台；要构建“一体化”项目信息管理平台，强化顶层设计，做好集团（子集团）—企业—项目部三级项目管理信息平台建设规划，形成大数据系统；要完善不同类型业务项目管控体系，针对不同层级、不同业务板块做好项目管理顶层设计，明确责权利清单，建立统一规范的管理要素；要刚性落实“十二个到位”，系统围绕“十二个到位”安全生产要求，对标对表推进安全生产“234”工程建设，构建与项目管理深度融合的大安全管理体系。
项目经理是项目管理的核心，必须选优配强。建议优化项目经理选用机制，探索通过集团内部选聘或者面向社会公开招聘项目经理，切实选出优秀的项目管理人才；加强对项目经理的业务培训，特别是针对国际项目，通过业务培训，增强项目经理适应国别市场环境的能力；强化考核激励，激发项目经理自我学习成长的内生动力。
——董斌 国际公司党委书记、董事长
拿到项目是好事，干不好项目是灾难，项目管理的重要性不言而喻。做好项目管理的方式不少，但我认为最主要的途径是数字化转型，打造项目管理的数字化平台，提高管理效率、效益。
——赵献勇 葛洲坝三峡建设公司党委书记、董事长
全面提升项目管理水平
第四组
全面提升项目管理水平，要构建“权责清晰、资源共享、科信赋能、管控有力、运营高效、风险可控”的项目管理体系，根据公司“1466”战略和卓越企业管理“12345678”模型，加快推进项目管理适应性组织建设；从引进培养项目管理人才、产业工人队伍建设、优质分包资源开发、核心装备研发等方面加强项目管理资源储备，健全资源保障体系。强化生产经营“铁三角”互为支撑作用，建立一体化、中心化、智能化项目管控平台；通过建立项目管理标准体系、建立企业内部定额体系、创新项目管控方式和手段等，深入推进项目管理“十化”建设，科学提升项目管控能力；规范执行项目管理责任制、强化项目成本分析管理、健全项目成本管理责任考核机制，全面强化项目“三全”管理，持续提升项目盈利能力；推进分包管理的专业化、标准化、精细化、数字化，系统加强项目分包管控，有效防范分包管理风险。
集团《工程施工承包项目分包管理规定》中提出了23项禁止性要求，明确了严禁实施的行为，但违规现象屡屡发生，问题出在了最后一公里——执行上。我们的要求如何才能落实到基层、到班组？必须建立健全考核约束机制，要突出制度的严谨性、针对性、可操作性，能达到管理预期效果、起到约束作用。
——陈静 中国能建生产部总经理
科信赋能不到位的原因在于，我们的科技信息化和工程实际有时候是脱节的，没有做到紧密联系在一起。科技信息应该用来解决我们在工程建设中遇到的实际问题，从而提高工程建设管理的水平。
——许金明 投资公司党委书记、董事长
碳达峰碳中和
实施方案与目标分解
推动集团新能源业务
实现跨越式发展
第五组
集团在高端营销、规划设计引领、全产业链集成、传统能源低碳技术升级等领域具有核心竞争力和比较优势，为新能源业务实现跨越式发展奠定了坚实基础。建议进一步完善顶层设计，出台“十四五”新能源产业发展规划和可量化、可操作、可考核的新能源产业指南；充分发挥电规总院和规划设计集团的规划设计牵引作用，持续加强服务国家及地方相关政府部门的力度；建立集团内部资源整合协同机制，加大项目资源获取、项目信息管理和项目协同力度，尽快启动一批大型创新性新能源一体化标杆项目；尽快完善新能源投资管理体系，动态调整对于项目投资回报率的要求；减少不符合“双碳”战略要求的资源投入，减少低效益类项目的投入，集中资源优势发展新能源；做好组织架构建设、管理机制建设，推动适应性组织变革；建立鼓励新能源产业发展的激励考核机制。
碳达峰、碳中和不仅需要一系列的科技创新作为引领，更需要科技创新成果的生产力转化作为支撑，要围绕新型电力系统、清洁高效发电、新型输电通道、新能源、生态环境综合治理、交通建筑与能源电力融合、绿色生产等领域着力突破一批前瞻性、战略性和应用性技术，推进“产技融合”。
——李兵 西南区域总部筹备组党工委书记、组长
在协助各地政府编制3060行动方案的同时，建议全面拓展与生环、工信、科技、交通、住建等服务，在能源咨询规划的优势基础上，以“能源+”作为切入点，加强与专业机构的合作，不断开拓服务部门和领域，深化与政府部门的联系。
——乔旭斌 广东院党委副书记、总经理
以项目促研究深入
以研究促项目落地
第六组
绿色低碳转型是全球大势所趋、时代潮流所向、未来竞争高地。为确保集团在碳达峰碳中和这一核心战略市场的扛旗领跑。建议按照“绿色低碳项目策划与实施”和“绿色低碳业务体系整体研究”两条主线，形成“以项目促研究深入、以研究促项目落地”双轮驱动机制，推动集团新能源等绿色低碳业务实现跨越式发展。充分发挥“三位一体”大市场开发体系作用，突出“快”字当头，加快推动项目策划和落地；充分发挥市场开发、生产与项目管理和科技信息装备“铁三角”支撑作用，强化“新”字引领，系统研究绿色低碳业务体系构建方案；充分发挥能建一盘棋力量，深化“强”字发力，尽快健全和整合服务碳达峰、碳中和战略目标的机制和资源。
国家的政策导向非常清晰，我们要做的就是抓住机遇，坚持高目标导向，争取中标高质量项目，结合政府需求，培育核心市场。同时，加强高端对接，并尽快推动形成一批标杆项目，以标杆示范项目提出可复制、可推广的成套解决方案，进一步助力市场开发。
——陈刚 西北区域总部筹备组党工委书记、组长，西北建投党委书记、董事长
针对在推进双碳目标过程中存在的问题，完善双碳基础解决方案，形成具备市场竞争力的技术能力，成立双碳小组，加强在碳交易、碳金融等方面的研究，发挥规划引领作用，抓紧建立低碳智慧联盟，强化内部资源共享，并与政府、业主、投资商、设备商等加强低碳战略合作，形成全产业链联动机制。
——沈又幸 浙江院党委书记、董事长
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编辑：曾雪莹
校审：齐立强
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